戰(zhàn)略有一部分是基于天份，基于直覺。馬云在這一方面就是有很大的天份，他有很奇特的能夠看到未來變化的能力，這中間靠的是悟。
下面是我自己對企業(yè)家成長認知的一個基本模型，當然這中間有幾句話，大家可能也都聽過，每個人的風格不一樣，但是學習不外乎這幾條路：
讀萬卷書，行萬里路。閱人無數(shù)，自修自悟。
這是每個人都可能離不開的的方法。每個人的特點不一樣，像馬云最核心的學習方法是閱人無數(shù)，他特別喜歡跟人打交道，跟人交流。在那批企業(yè)家當中，他有很大的優(yōu)勢：就是他非常的本土，但同時他英文很好，所以在跟海外各種類型人交流當中，能夠?qū)W到很多東西。
但是有一段時間，大概在 08 年到 10 年之間，他其實讀過非常多的書，這中間是有一個互補的關(guān)系，不能光靠讀書，也不能光靠經(jīng)驗，也不能光靠人打交道，這中間有一個結(jié)合。最終靠的還是自己的學習能力;靠悟，然后不斷地突破，才能帶動企業(yè)一步一步的往前發(fā)展。
優(yōu)秀企業(yè)最核心的四個方面：取勢、明道、立理、優(yōu)術(shù)
跟大家講一下一個優(yōu)秀的企業(yè)最核心的四個方面，在長江總結(jié)出來了幾個詞，到今天還是非常有價值：取勢、明道、立理、優(yōu)術(shù)，這四個其實很重要，基本上這是一個優(yōu)秀企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展最核心的幾個方面，特別是在一個大變革的時代。對勢的理解，關(guān)系到一個企業(yè)能夠走多遠。
中間其實有一個很重要的差別，你對勢能的利用非常重要，但是這個并不是簡單地說我要變成去看風口，成為風口上的豬，往往是風口過去了，豬也沒有掉下來。
其實對趨勢的理解，是需要很深刻的一個背景，跟風的都走不遠，你要理解風口將要起來的那個時點，真正優(yōu)秀的企業(yè)都是在一個風將起未起時那兩年開始創(chuàng)業(yè)的企業(yè)，才有可能建立起來。等你看明白了，大家都覺得這是一個風口，你再跟進的時候，頂多只能撿一些殘羹，是不可能成為真正的領(lǐng)導者的。
明道，實際上是對這個時代真正的價值觀，是這個時代最根本的大趨勢，我講的不是商業(yè)的趨勢，而是指人心所向，類似像社會趨向、價值觀等。
用比較學術(shù)的話來說，其實取勢這個核心背后是決定了你的 Mission(使命)、價值觀，甚至是我們講的情懷，一個企業(yè)沒有情懷，也沒有特點，同樣也走不遠，但是這個情懷跟這個時代其實也是非常緊密結(jié)合在一起的，不同的時代對企業(yè)的要求也是完全不一樣的。
到了立理的角度，其實你的落腳點在于到底能不能夠把戰(zhàn)略講清楚，因為這時你要開始布道，在開始執(zhí)行的過程中，你要有一套自己的體系，你的戰(zhàn)略是什么，你的商業(yè)模式是什么，如果這一套東西沒有，你是沒有辦法往下去傳承的。
再往下就是優(yōu)術(shù)，所謂的執(zhí)行，為什么這個時代的企業(yè)特別強調(diào)使命、愿景、價值觀，包括戰(zhàn)略。扎克伯格在哈佛大學的演講，背后有非常強的使命感驅(qū)動，一個很大的原因是：一個布道者必須把你的理念、思想和價值觀向整個社會去傳播，才能獲得足夠多的人跟隨。跟隨的人越多，你的勢能就越大，企業(yè)成長的空間就越大，這是背后我們講的一個生態(tài)的時代。
淘寶的核心文化
背景講清楚后，我簡單用淘寶的案例講一下，淘寶 2003 年創(chuàng)立時，淘寶文化有三個核心詞：一個是倒立;另一個是俠義;還有一個是小二文化。
這三個是非常有機的結(jié)合，跟當時的社會是很吻合的。倒立的文化核心是顛覆，是換一個視角看這個世界，所以大家今天看淘寶很強大。淘寶出生的第一天，就面臨著一個巨無霸—— eBay，當時它是全球最牛的一家公司，eBay 剛剛收購了易趣，2004 年在中國市場投入了1億美金的費用，當時淘寶面臨著非常大的挑戰(zhàn)。這時，用顛覆的思維，利用新的技術(shù)，怎么去改變原有的競爭格局，是非常重要的一個文化元素。
第二，從阿里巴巴到淘寶的一個核心使命——讓天下沒有難做的生意，體現(xiàn)到淘寶，可以讓創(chuàng)業(yè)者更好的生存和發(fā)展，特別是 70 年代初這一批人，最能理解的文化，就是俠義的精神，利用這樣一個心得技術(shù)，幫助無數(shù)小的創(chuàng)業(yè)者，能夠快速成長起來。
同時又要求所有淘寶員工用小二的身份去服務好創(chuàng)業(yè)者，所以早期淘寶的社區(qū)文化是非常鮮明的，因為小二跟店主的關(guān)系是非常緊密的，這樣的社區(qū)文化驅(qū)動了整個生態(tài)的發(fā)展，且這樣的文化和價值觀是建立在當時的大趨勢上以及對當時中國社會經(jīng)濟發(fā)展的深刻認識上。
什么是戰(zhàn)略?
回歸主題，那么到底什么是戰(zhàn)略?做了這么多年，我覺得回過頭來還是這個簡單的框架最實用，所謂戰(zhàn)略就是該做什么，不該做什么，核心其實是取舍，但是你怎么做這樣的取舍，你怎么才知道什么是你該做的。三個方面：想做;可做;能做。三者中間的交集，就是你該做的。
你會發(fā)現(xiàn)當你剛開始考慮問題的時候，你的選擇似乎很多，但是當你真正把這三個維度都想清楚以后，你會發(fā)現(xiàn)那個交集很小很小。
第二個非常重要的維度，就是到底什么可做，在一個特定的時點，什么東西是最有價值的，這個其實是對市場機會的一個判斷，回到剛才講到的這個中間，最核心的就是取勢，你對勢的判斷，也就是你的遠見，后來再落到一個更具體的詞，就是對你這個產(chǎn)業(yè)的終局判斷是什么。這個可做是相對客觀的、對未來這個行業(yè)可能的演變做一個判斷，不是你主觀希望怎樣。
很多人會問我，你憑什么能看得更遠，你對未來的判斷為什么會比別人強?實際上也沒有訣竅，就是反復看，你只要一直在看，你就會發(fā)現(xiàn)你比別人看得越來越清楚，看得越來越遠。
所以對于產(chǎn)業(yè)終局的判斷是非常非常重要的，這個決定了一個企業(yè)未來的生死。
回到阿里巴巴內(nèi)部，其實我們對云計算的這個終局判斷是怎么形成的，實際上也是一個混合的結(jié)果，從馬云的角度來說，他在內(nèi)部講過，他并不懂技術(shù)。他也不了解云計算背后的技術(shù)到底是什么，到底有什么技術(shù)優(yōu)勢，但是他聽懂了一點，就是云計算可以極大的降低小企業(yè)利用新技術(shù)的難度，實際上是把計算的門檻大幅度下降了。
從馬云的角度來說，他其實是從阿里的使命來看，那么重要的一個基礎(chǔ)設施，對于我們目標客戶來說非常有價值的一件事情，我們是一定要做的。
實際上整個阿里巴巴做云計算的過程也非常艱難，我們大概兩年會換掉三分之一的人，太辛苦，做不下去了，覺得不可能做成的，相信未來是美好的，但是實際是堅持不下去的，基本上兩年淘汰三分之一。
我記得很清楚，在我們最艱難的時候，大概是 2011 年，百度解散了他們的云計算最核心的研究團隊，那個團隊有相當一部分人員補充到了我們團隊里面。2012 年開始，我們才終于讓云計算在阿里內(nèi)部立足了，2013 年開始對外提供服務。
現(xiàn)在云計算是阿里未來最重要的一個支柱型板塊。
所以從這個案例里可以看得非常清楚，就是你對產(chǎn)業(yè)終局的判斷，決定了你愿意把資源投入到什么領(lǐng)域去，而戰(zhàn)略前瞻性的效果，往往要三年五年后，才能真正看的。
所以第二個核心方面是可做，第三個就是能做。
也就是說你的能力到底能支撐什么樣的發(fā)展，這中間能力總是動態(tài)的培養(yǎng)，沒有一個企業(yè)在開始就具備所有的能力，都是在發(fā)展的過程當中，逐步把能力培養(yǎng)起來的。這中間最大的挑戰(zhàn)，就是一個企業(yè)的戰(zhàn)略方向和能力。
阿里巴巴歷次戰(zhàn)略會
我想把阿里巴巴的發(fā)展歷史跟大家做一個簡短的介紹。這是我在阿里巴巴參加所有戰(zhàn)略會的列表。
2002 年 1 月份是馬云第一次找我談戰(zhàn)略的問題，那個時候阿里很小，才三年，公司大概 200 多號人，當時給我談的最核心的問題就是今天怎么掙一塊錢，掙一塊錢是很典型馬云式的表達，實際上是討論公司核心的收入模式是什么，是不是達到了一個領(lǐng)導力的突破，有一個未來的發(fā)展。
大家可以看到 2004 年其實是一次蠻重要的戰(zhàn)略會，那次戰(zhàn)略會把阿里B2C老業(yè)務、淘寶和支付寶梳理了一下。
2005 年的戰(zhàn)略會很有意思，就是在長城腳下的公社開的會，那次碰到了沙塵暴，從此以后阿里的人再也不到北京來開會了…那個時候業(yè)務比較清楚了，我們第一次對于未來的展望，定了一個五年的計劃，提出了銷售額五年做到100億，那年大概是兩個億的收入晚了半年做到了一百億。
2006 年大家可以看到戰(zhàn)略會是非常密集的。前后開了五次戰(zhàn)略會，包括我們把集團把所有TO B 和 TO C的業(yè)務做拆分，那一年收購了中國雅虎，整個業(yè)務急劇膨脹，需要學習的東西特別多。收購了中國雅虎以后，我們才開始真正進入中國互聯(lián)網(wǎng)的主流業(yè)務，然后對搜索、社區(qū)等有了一些新的理解。
2007 年9 月的戰(zhàn)略會非常重要，實際上是對 2006 年、2007 年這兩年的試錯做了一個整體的總結(jié)，這個戰(zhàn)略會開得非常艱難，但是在這個會上第一次提出來阿里巴巴未來十年的戰(zhàn)略，是打造一個開放、協(xié)同、繁榮的電子商務生態(tài)系統(tǒng)。那句話我們到今天還沒有改——阿里要做的就是電子商務生態(tài)系統(tǒng)。
定下來之后，后面有一個跟進的會議，有人問到組織落地的執(zhí)行，這個會議定了戰(zhàn)略之后，阿里歷史上有一次重大的調(diào)整，八個總裁的調(diào)崗，COO離職，CTO離職，銷售離職，淘寶創(chuàng)始人孫彤宇離職，四個轉(zhuǎn)崗，當時我從雅虎總裁回到集團，支付寶總裁做淘寶總裁，淘寶的副總裁做支付寶總裁，實際上在這個戰(zhàn)略下做了一個重新搭班子的過程。
在這個基礎(chǔ)上阿里巴巴開始進入了一個非常重要的高速發(fā)展期，在戰(zhàn)略驅(qū)動下開始全速執(zhí)行，2007 年全年淘寶銷售額是 999. 7億人民幣，那一年在中國只排第四名，前面三名是國美、蘇寧和百聯(lián)，都是 1000 億多一點，四年時間淘寶年銷售額過了一萬億，這是一個四年十倍的增長。
2008、2009年這兩年，戰(zhàn)略還處于早期，因此有相對較多的復盤跟落地，大家可以看到 2010、2011 年這兩年，基本上就沒有開正規(guī)的戰(zhàn)略會了，因為這是一個落地、快速往前推進的過程。
但是到了 2013 年開始，又開始有比較多的戰(zhàn)略會，包括 12 年底開的集團無線戰(zhàn)略會，還有一次專門針對云計算的戰(zhàn)略會，實際上是在 2013 年又對未來五年的戰(zhàn)略做了重新布局，確定菜鳥、云計算這幾個新業(yè)務的發(fā)展，以上就是阿里巴巴戰(zhàn)略會的情況，從中可以看出這么多年來是堅持了這樣一套體系，戰(zhàn)略會不那么容易開。
當然，還有一個原則是，我們不開一天的戰(zhàn)略會，因為大家會因為一天時間比較匆忙，自以為達成共識，但第二天早上都推翻了，然后重新來過，所以重要的問題是需要反復磨的。
我想再跟大家強調(diào)一點，就是我們一講到戰(zhàn)略的時候，大家老是用一套方法論來概括所有的戰(zhàn)略問題，但實際上不同發(fā)展階段，戰(zhàn)略的打法是完全不一樣的。每個企業(yè)節(jié)奏都不一樣，但一般都會經(jīng)過三個階段：戰(zhàn)略嘗試期、戰(zhàn)略成型期、戰(zhàn)略擴張期。
阿里從會議的角度都能看到一個大致的節(jié)奏，大致時間劃分不重要，重要的是在這三個階段核心能力，企業(yè)文化和管理風格都不一樣。
戰(zhàn)略嘗試期要讓 Vision 浮現(xiàn)出來，最主要的是要試錯。淘寶有一個很重要的文化就是野蠻生長，很多創(chuàng)新都是自下而上涌入的，戰(zhàn)略嘗試期非常重要，把你的核心思想拿出來做實驗，要試出來最有價值的戰(zhàn)略，包括它的突破口在哪。
2002 年 1 月 1 日馬云找我聊賺一塊錢，前面兩年多都是阿里巴巴出口業(yè)務的試錯期，2002 年我們把 Vision 落到一個點上，變成一個產(chǎn)品，叫做中國供應商，包括中國出口小企業(yè)在網(wǎng)上去做推廣，落到這個產(chǎn)品的時候，我們就知道 B2B 活下來了，因為那個就是戰(zhàn)略，而且這個戰(zhàn)略落到了一個產(chǎn)品。
2002 到 2003 年對于一個 B2B來說，這個戰(zhàn)略是全新期。核心是做減法，該砍的都砍掉，團隊要并，這個時候從上往下的這種執(zhí)行力就很重要。
第三個階段其實就是戰(zhàn)略擴張期，大部分我們講需要聚焦，需要執(zhí)行力，戰(zhàn)略目標怎么分解，分解之后怎么快速拿結(jié)果，其實都是這個階段。
對大部分創(chuàng)業(yè)者來說首先是活下來，活下來爭取做到優(yōu)秀，在往后的目標是從優(yōu)秀到卓越。
大家經(jīng)常去問馬云，你到底是要現(xiàn)在的利潤，還是要未來的增長?他每次說兩個都要，怎么要是你的本事，就是因為難才要你做。所以能力就是這么培養(yǎng)起來的，因為兩個看起來非常沖突的目標，你有沒有能力同時做到，在這樣一個過程中你的能力寬度就越來越高，這是追求卓越的企業(yè)必須要走的一條艱難的成長之路。
很多創(chuàng)業(yè)者問我多久能夠把這個公司交給別人，我大部分給別人的回答都會讓他們很失望，基本上你要做得足夠好，沒有 20 年是交不出去的。所以別老想著五年就不干了，因為這個過程當中其實是傳承是非常非常難的，因為每一步都有新的要求，是一點一點往前累積的。
很多時候公司在 7、8 年左右出現(xiàn)問題，就是創(chuàng)業(yè)者過早離開一線，覺得可以放手了，類似于星巴克創(chuàng)始人離開又回去的情況，就是因為放手太早。想得可以大一點，遠一點，但是做的時候要狠一點，突破口打穿，這是很重要的一步。
最后送大家三句話：
第一句是明確戰(zhàn)略，大舍大德，核心就是你的戰(zhàn)略越來越明確的過程中，你要敢于做選擇，不舍不德;
第二句是聚焦資源，大賭大贏。我提出的時候很多人不太同意，這個賭不是賭博的賭，這個賭是你當你真正看到戰(zhàn)略方向的時候，你有沒有把你的資源都壓上去，很多時候公司的行動都是慢于你的戰(zhàn)略判斷，因為資源會有慣性，它會鎖在原來的地方;
第三句話是百折不撓，大拙大巧。你關(guān)鍵的時候能賭上去，這都是長期組織的積累，戰(zhàn)略上的巧勁是來源于戰(zhàn)術(shù)上的勤奮，跟組織上和文化上的保障，你能成建制調(diào)團隊。
數(shù)字化要一盤棋更要各自為戰(zhàn)
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