自從馬云提出了新零售這個(gè)思路后，我們也看到阿里和亞馬遜的商業(yè)模式出現(xiàn)分化。
Amazon上周在西雅圖總部開(kāi)業(yè)了線(xiàn)下食品便利店：Amazon Go。用戶(hù)在進(jìn)門(mén)處刷手機(jī)，拿完?yáng)|西直接走即可。真正做到了“NO line”、”NO Check Out”。
阿里巴巴不斷往線(xiàn)下走，擁抱實(shí)體零售;亞馬遜依然想顛覆實(shí)體，不斷提高網(wǎng)購(gòu)用戶(hù)的體驗(yàn)。未來(lái)到底哪個(gè)模式更好呢?我們?cè)噲D做一個(gè)系列的分析，為您展示電商新的模式和挑戰(zhàn)。今天，我們先看看電商老大亞馬遜將如何取代快遞行業(yè)。
UPS和FedEx，都等待電商去革命
Jeff Bezos曾經(jīng)和劉強(qiáng)東說(shuō)過(guò)，他非常羨慕京東對(duì)于物流快遞的改造。如果可以，Bezos也想改造美國(guó)的快遞行業(yè)。
如果你體驗(yàn)過(guò)UPS和FedEx的服務(wù)，就能深刻體會(huì)這句話(huà)。有一年圣誕節(jié)我回美國(guó)，朋友在亞馬遜上買(mǎi)了兩個(gè)iPhone送到我家。由于是手機(jī)，UPS的投遞員拒絕留在門(mén)口，也拒絕交給我的鄰居。當(dāng)時(shí)UPS的規(guī)定是每天6點(diǎn)前投遞，三次投遞沒(méi)人就要送回發(fā)貨地，周末不投遞。可是我家六點(diǎn)前也沒(méi)人啊，在三次投遞不成后，好在我給UPS打了一個(gè)電話(huà)，他們把iPhone留在了開(kāi)車(chē)距離我家40分鐘的shipping center(UPS自家的)。于是，圣誕節(jié)第二天我路上開(kāi)車(chē)來(lái)回了一個(gè)多小時(shí)，在shiping center等待了一個(gè)多小時(shí)后，才取回了這兩個(gè)iPhone。這就是典型的美國(guó)UPS服務(wù)體驗(yàn)。
對(duì)于大部分美國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，一個(gè)重要的分水嶺就是工會(huì)的設(shè)立。UPS和FedEx都是擁有強(qiáng)大工會(huì)的企業(yè)，大部分員工也是教育文化層次較低的工人，甚至是懶人。而工會(huì)的作用就是給予懶人最大保護(hù)。這也是為什么UPS的員工每隔幾年會(huì)罷工一次，要求加薪。每一次罷工背后的推手，就是工會(huì)。這也導(dǎo)致，美國(guó)快遞行業(yè)效率并不高，用戶(hù)體驗(yàn)也不好。這一切，也正是Bezos希望改變的。
亞馬遜的野心：線(xiàn)上沃爾瑪不夠，還要加上FedEx
亞馬遜要成為的不僅僅是一個(gè)在線(xiàn)沃爾瑪，他更希望取代現(xiàn)有的美國(guó)物流。成為在線(xiàn)沃爾瑪+FedEx的結(jié)合體。從員工人數(shù)看，我們發(fā)現(xiàn)亞馬遜過(guò)去六年員工數(shù)增長(zhǎng)了將近8倍。從2010年的3.7萬(wàn)人增長(zhǎng)到了今天的26.9萬(wàn)人。相對(duì)于的，公司的收入也從2010年的340億增長(zhǎng)到了去年的1070億。我們看到亞馬遜的增長(zhǎng)正在“重資產(chǎn)化”。這一切，也都跟在物流上的投入有關(guān)。
關(guān)于電商，我們都明白核心要素在于低廉價(jià)格、商品種類(lèi)齊全以及購(gòu)買(mǎi)的便捷性，這三個(gè)部分組成了最核心的用戶(hù)體驗(yàn)。
作為全球市值最大的電商公司，亞馬遜從創(chuàng)立之初就不斷在改善用戶(hù)的服務(wù)體驗(yàn)。94年Jeff Bezos辭去華爾街DEShaw的工作在車(chē)庫(kù)創(chuàng)立這家公司，僅僅用了三年就完成納斯達(dá)克上市。從最初僅僅為了顛覆Barnes &Noble這樣的實(shí)體書(shū)店，到后來(lái)成為全品類(lèi)的互聯(lián)網(wǎng)零售商，再到Kindle推出后的軟硬結(jié)合商業(yè)模式，以及現(xiàn)在的AWS云端服務(wù)。股價(jià)也經(jīng)歷了納斯達(dá)克泡沫的洗禮后，重新崛起。成為和Priceline唯二的兩個(gè)在2000年網(wǎng)絡(luò)股泡沫破滅之后，依然能夠大幅度創(chuàng)新高的公司。今天亞馬遜的市值超過(guò)了3600億美元，差不多是沃爾瑪，F(xiàn)edex和波音飛機(jī)市值的總和。
當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新對(duì)于用戶(hù)體驗(yàn)邊際改善不大之后，亞馬遜必然需要進(jìn)入線(xiàn)下，通過(guò)對(duì)于傳統(tǒng)快遞物流的改變來(lái)提高用戶(hù)體驗(yàn)。我們看到亞馬遜的線(xiàn)上業(yè)務(wù)，從商品的擴(kuò)展延伸，到軟硬件的結(jié)合，再到AWS云計(jì)算服務(wù)，基本上做到了極致。公司過(guò)去幾年不斷創(chuàng)新的無(wú)人機(jī)等業(yè)務(wù)，都是基于對(duì)于物流行業(yè)的改變，甚至他們最近推出的免check-out超市，也是希望通過(guò)線(xiàn)下的創(chuàng)新來(lái)改善用戶(hù)體驗(yàn)。
購(gòu)物體驗(yàn)，未來(lái)才是新電商零售的方向
今天，如果你是一年支付99美元的亞馬遜Prime Service服務(wù)費(fèi)，就能獲得兩日內(nèi)的快遞服務(wù)，沒(méi)有額外的附加費(fèi)。當(dāng)然Prime Service還能看到大量亞馬遜的視頻，甚至Kindle用戶(hù)能使用其網(wǎng)上圖書(shū)館內(nèi)容。截止到今年六月，亞馬遜Prime Service的用戶(hù)有6300萬(wàn)人，相比其全球龐大的客戶(hù)群并不多。為了帶來(lái)更好的體驗(yàn)，亞馬遜也推出了類(lèi)似于“外賣(mài)”的服務(wù)。在許多大城市，Prime Service用戶(hù)能夠獲得Walgreen或者7-11便利店的兩小時(shí)免費(fèi)配送服務(wù)。如果需要快遞能在1小時(shí)內(nèi)完成，用戶(hù)僅僅需要再支付額外的7.99美元。
過(guò)去一年亞馬遜在物流上的成本支出超過(guò)了115億美元，比兩年前翻了一倍。目前亞馬遜在全球擁有28個(gè)揀貨中心，29個(gè)配送中心。今年預(yù)計(jì)向全球銷(xiāo)售72億件商品。公司預(yù)計(jì)到2020年，其全球銷(xiāo)售商品的數(shù)量超過(guò)126億件。巨大的配送量也帶來(lái)了物流改善的需求。還是那句話(huà)，零售的核心是購(gòu)買(mǎi)便利性。
從全球來(lái)看，電商的滲透率都不高。中國(guó)大概10%，美國(guó)也差不多這個(gè)比例。我們和游戲去比，發(fā)現(xiàn)電商雖然已經(jīng)很大很大，但是滲透率加速的速度沒(méi)有其他互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)那么快。每天我們依然看到平地而起的shopping mall，不同類(lèi)型的專(zhuān)賣(mài)店。
對(duì)于美國(guó)用戶(hù)來(lái)說(shuō)，由于本來(lái)零售行業(yè)就十分扁平，商品價(jià)格再往下的空間不大，電商未來(lái)能改變的還是購(gòu)物的便利性。美國(guó)由于巨大的土地面積，導(dǎo)致許多二三線(xiàn)城市的購(gòu)物中心需要開(kāi)車(chē)30分鐘以上，甚至更多。這個(gè)時(shí)候亞馬遜通過(guò)改變物流帶來(lái)的購(gòu)物體驗(yàn)提高就非常重要。傳統(tǒng)物流行業(yè)效率極其低下，服務(wù)體驗(yàn)很差。這也是為什么亞馬遜要做Amazon Go，本質(zhì)上也是提高服務(wù)體驗(yàn)。
電商到了今天，消費(fèi)習(xí)慣從標(biāo)準(zhǔn)化商品向非標(biāo)準(zhǔn)化的靠攏。越來(lái)越多的人不再單純?yōu)樯唐犯顿M(fèi)，而是為服務(wù)付費(fèi)。但是美國(guó)和中國(guó)的不同點(diǎn)在于，實(shí)體環(huán)節(jié)需要改變的太多。，而是成為一個(gè)1萬(wàn)億美元的公司。所以亞馬遜最終希望的是顛覆其他實(shí)體店，顛覆沃爾瑪，百思買(mǎi)，書(shū)店，以及UPS和FedEx物流。這也是Bezos的野心，他希望的不僅僅是亞馬遜停留在3600億美元的市值。而是成為一個(gè)1萬(wàn)億美元的公司。從這家一直不考慮盈利的公司角度出發(fā)，其最大的價(jià)值還是給社會(huì)帶來(lái)的變革。
數(shù)字化要一盤(pán)棋更要各自為戰(zhàn)
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