企業(yè)的組織架構(gòu)和流程都來源于戰(zhàn)略。組織架構(gòu)是為支撐戰(zhàn)略實(shí)施而設(shè)置的，而流程是企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)運(yùn)行軌跡。如果將企業(yè)比作人體，則組織架構(gòu)就是骨骼，起支撐作用;流程則是血脈，通過人力、物力、資金、信息的暢通運(yùn)行，提供生命存續(xù)的動(dòng)力。
說到這里，有人可能會(huì)問：是流程決定組織架構(gòu)，還是組織架構(gòu)決定流程呢?我們在日常管理中發(fā)現(xiàn)，一旦組織架構(gòu)調(diào)整，流程就會(huì)相應(yīng)變動(dòng)，所以很多人想當(dāng)然地認(rèn)為，流程是由組織架構(gòu)決定的。其實(shí)不然。
對(duì)企業(yè)而言，有什么樣的戰(zhàn)略，就有什么樣的職能，職能的運(yùn)行形成了流程。只要職能不變，相應(yīng)的流程本質(zhì)上是不會(huì)有什么變化的。如企業(yè)的主要業(yè)務(wù)是房地產(chǎn)開發(fā)，而它的業(yè)務(wù)流程就是與之相對(duì)應(yīng)的項(xiàng)目拓展、策劃設(shè)計(jì)、工程采購、成本管理、營銷物業(yè)等基本流程。組織架構(gòu)調(diào)整對(duì)流程的影響，僅限于職能劃歸帶來的流程分段管理的不同。舉個(gè)例子，如流程A要經(jīng)過a、b、c三個(gè)職能崗位。如a、b、c處于同一部門M，則流程A就是一個(gè)部門內(nèi)部流程;一旦職能c劃歸到其他部門N，則流程A就變成橫跨部門M、N的跨部門協(xié)作流程。所以說，組織架構(gòu)帶來的流程調(diào)整，只是改變了流程關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的位置，而沒有對(duì)流程造成根本性的變化。
當(dāng)然我們也承認(rèn)：通過調(diào)整組織架構(gòu)來優(yōu)化流程也是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。如通過組織架構(gòu)和職能調(diào)整，將一個(gè)端到端的流程控制在一個(gè)部門內(nèi)運(yùn)行，就比流程分散在各個(gè)部門要更有效，也更易于管控。如果說流程是一條河流，從起源到終點(diǎn)，而部門則是沿途一個(gè)個(gè)碼頭，碼頭越少，河流傳遞船只(信息)的速度就越快，但是河流上不能沒有碼頭，否則就沒有人給船只裝貨、維修和卸貨。碼頭的數(shù)量與船只的多少、業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度、及碼頭的業(yè)務(wù)能力是相關(guān)的。
我們所說的流程管理，并不是模擬企業(yè)的運(yùn)行軌跡去建立流程，也不是根據(jù)組織架構(gòu)調(diào)整來重新分配流程，而是指流程的再造：即打破部門界限，從企業(yè)整體角度去考慮流程的優(yōu)化，相應(yīng)地調(diào)整企業(yè)組織架構(gòu)以便于流程更便捷地運(yùn)行，由此給企業(yè)流程帶來創(chuàng)新性的變革。這里再舉一個(gè)例子。如甲去政府機(jī)關(guān)辦某個(gè)手續(xù)，他要準(zhǔn)備N份材料，跑N個(gè)部門，才能把事情辦完;而甲去某服務(wù)機(jī)構(gòu)辦事，則發(fā)現(xiàn)他只需要面對(duì)一個(gè)辦事員，遞交一份材料，剩余的工作全都在后臺(tái)完成。這個(gè)例子就是流程再造的“單點(diǎn)對(duì)顧客”。
比“單點(diǎn)對(duì)顧客”更優(yōu)化的流程則是“單人對(duì)顧客”：即：打破各部門的界限，將互不隸屬的各部門所做的一部分工作，合并整合由1個(gè)人員完成。這樣，由于崗位合并，減少了信息傳遞的遲緩與錯(cuò)誤，也取消了由此帶來的檢查和控制工作。我們在日常生活中常見的“單人對(duì)顧客”的例子就是去銀行辦事時(shí)，我們只面對(duì)一個(gè)窗口，一個(gè)銀行職員，并且我們的所有業(yè)務(wù)都由這一個(gè)人完成。當(dāng)然，對(duì)企業(yè)來說，由于業(yè)務(wù)的復(fù)雜，要實(shí)現(xiàn)“單人對(duì)顧客”是比較困難的：一方面要求通過技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的簡單化操作，同時(shí)又要求操作者是個(gè)多面手、通才。
轉(zhuǎn)型的最終目的 -提質(zhì)降本增效
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