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什 么叫兩棲消費者全渠道無縫購物?大致場景如下：我在店里看中一件裙子，沒有尺碼了，服務員幫我手機或者電腦查貨，告訴我哪里可以買到這個尺碼;同時告訴 我，如果我需要，可以當場幫我手機/電腦下單，送到我家里，價格和店里看到一樣。萬一我在家試穿還是覺得不夠滿意，我可以上網(wǎng)店申請退貨，也可以順帶遛彎 到附近任意一家門店退貨。

15年1月12日拉夏貝爾（香港聯(lián)交所代碼：HKSE：6116）可以率先實現(xiàn)發(fā)貨店鋪進行線上購物，線下退貨，計劃很快將擴張到1000家門店通存通兌通買通換

據(jù)說，但徹底打通拉夏貝爾全國5000多家門店尚需時日。

誰不想要網(wǎng)店的便利實惠，又想要實體店的體驗和服務？有前者又念著后者的好，有后者又想著前者的妙，對消費者而言，什么O2O、B2C，術(shù)語都是虛妄，唯有基于消費者需求的設計才是真王道。在這種形勢下，誰說實體店已死？改變思路，厚積薄發(fā)，怎知傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化不能羽化成蝶，變得比網(wǎng)店更輕盈妖嬈、無所不在？重可以變輕，輕似乎難以一夕間變重。

胡剛2014年6月加入拉夏貝爾任執(zhí)行董事，8月開設天貓旗艦店，10月拉夏貝爾香港上市，11 月11日，著名的雙十一購物節(jié)拉夏貝爾實現(xiàn)2600萬元銷售，雙十二線上線下打通，當日線上線下一起活動，單日總成交額1.1億元，聯(lián)動300多家門 店，1天半時間基本發(fā)貨完畢。不需要包酒店、通宵備戰(zhàn)雙十一雙十二的壯舉，彈指間輕松化解1.1億元訂單。為此記者特地走訪拉夏貝爾上?？偛?，聽胡剛解說 拉夏貝爾為全渠道無縫購物所作的準備和2015年規(guī)劃。

什么是全渠道？

記者：兩棲消費者是個很好的形容，但如何為兩棲消費者實現(xiàn)真正無縫、沒有界限的渠道，最終可以全渠道跨界消費?

未來世界是一個線上線下空軍、海軍全方位立體作戰(zhàn)的時代，線上線下真實虛擬渠道必須徹底打通。

胡 剛：關(guān)于全渠道，我們打個比方，線上網(wǎng)店叫做空軍，線下門店叫做海軍。前幾年是空軍大肆發(fā)展的年代，海軍則不斷萎縮。但是，人終歸是人，無論是《駭客帝 國》還是《楚門的世界》都有一個對應的現(xiàn)實，人不可能一直生活中虛擬中。我不能說空軍發(fā)展已經(jīng)到上限，海軍萎縮到下限，我們所能看到的是，

全渠道包括商品打通、營銷打通、流量打通、會員打通、支付打通

。商品打通分兩個步驟，第一是渠道級打通，就是電商、大倉和門店間打通，這個我們雙十一期間已經(jīng)實現(xiàn)，第二，實現(xiàn)發(fā)貨門店退貨，這個1月12日實現(xiàn)。這是一個很重要的場景，因為買了要退，而且進店還能促成再消費。

拉夏貝爾為電商定的政策是：不備貨，不賣貨，不發(fā)貨

， 電商的功能就是服務和下單。以前，線下賣不完退回大倉，發(fā)給線上再賣，賣不完再退回大倉;現(xiàn)在我們電商不單獨訂貨、備貨，線上線下統(tǒng)一每周上新一次，一次 30～50款新品，同款同價，統(tǒng)一在一個倉庫一個時間，有什么賣什么，電商賣出去的貨，電腦自動分配當?shù)鼐€下門店發(fā)貨;大規(guī)模的線上活動，線下統(tǒng)一促銷， 反之亦然。這就是營銷打通

流量打通是說，線上線下都是流量，線上給線下引流，線下發(fā)貨;線下每一個店都貼著線上店的信息，鼓勵線下往線上 走。而且我們很快可以實現(xiàn)線下產(chǎn)品二維碼一掃，可以找到該產(chǎn)品全部在線資料，包括倉庫是否有貨，或者其他附近的門店里有沒有這個產(chǎn)品、尺碼、顏色，有沒有 你喜歡的相關(guān)推薦等。眼下我們系統(tǒng)尚不支持，計劃2015年上半年可以實現(xiàn)這所有需求。

會員打通就是，線上會員的積分、購物券線下也能用， 線下領(lǐng)張券，線上一輸入，也應該能用。第五就是支付，線下買一樣可以用支付寶等任意電子方式支付，沒帶錢沒帶卡也可以消費，真實和虛擬之間徹底無界，兩棲 消費者就可以像青蛙一樣隨意選擇用肺還是用皮膚呼吸，在水中和在陸地上一樣輕松自在。

互聯(lián)網(wǎng)品牌或許很難理解下面的情況，但傳統(tǒng)零售的確如 此：比方說一個品牌，它在湖北、湖南兩個地方貨是一樣的，但價格不同，有些甚至不同省份貨都不同，線上線下的貨不一致價格不同——在信息割裂的時代，這是 企業(yè)精細化經(jīng)營的標志，但在今天的看來，各種消費者體驗割裂，我在線上看見的貨線下買不到，線下看到的產(chǎn)品線上買不到;然后線上買好了，到線下一看，比線 上還便宜，或者線上買了，線下不給退。這就是不僅海軍空軍沒有立體作戰(zhàn)，就連海軍內(nèi)部還有派系地盤，各自為政。互聯(lián)網(wǎng)在拉平世界之前，會把世界的不平突顯 在你眼前?，F(xiàn)在還有許多企業(yè)、品牌在賣線上專供款。

記者：早幾年這個模式還挺流行的，那時候線上線下價差和質(zhì)量差都非常大。

胡 剛：這可能也有被迫應對一些電商的周年慶、購物節(jié)等活動。比如說我價格定得本來就不高，非要5折，只好弄個專供款，抬高價格再5折，相當于線下7、8折， 時間長了大家都明白。但是，線上線下兩張面孔終究不是長遠之計?，F(xiàn)在線上線下品牌打通，消費者心理預期和消費習慣也打通，體驗再不打通真正會影響線下零 售。

傳統(tǒng)品牌“秒變格格”

記者：看到資料說拉夏貝爾雙十二85%的貨是線下發(fā)出的，覆蓋25個省330家門店，選擇最近門店發(fā)貨。我的問題是，拉夏貝爾有多少訂單是通過移動下單的，因為當?shù)?，乃至就近配送的話，首先就需要LBS定位，PC不具備這樣的功能?

胡 剛：這實際上是一個信息提供的服務，只要天貓愿意開放信息，我們隨時可以接入，這樣我就真可以開放更多店都加入電商，不僅選擇就近城市，還可以選擇就近地 點門市送貨，更節(jié)約時間和成本。這件事我還在想，沒有徹底想明白怎么做，好在這不是最大的問題，全網(wǎng)點通存通兌通買通退換才是首要的。

我們這次聯(lián)動全國300多家門店一起發(fā)貨，不僅又快又省錢，還克服了傳統(tǒng)零售的管理問題

，傳統(tǒng)品牌互聯(lián)網(wǎng)化應該有更多亮點可以挖掘。。我們有網(wǎng)友說，凌晨三點搶的貨，當天下午五點就收到了，“風一樣的速度”。而且，

記者：的確，員工效率大大提高。但如果都按區(qū)域分配，有沒有可能出現(xiàn)這種情況，某幾家店只有幾十單乃至幾單，有一、兩家店特別旺，一下子被派到幾百單，再無暇他顧呢?

胡剛：有的，但是出現(xiàn)這種情況，我們的做法是，再選幾家店加入電商。拉夏貝爾有數(shù)千家門店，我們現(xiàn)在不過選了300多家同時操作電商業(yè)務，再多加幾家門店一起電商一點都不難。

難點不難，挑戰(zhàn)磨人

記者：那對于員工而言，他們有哪些新增的挑戰(zhàn)嗎，不論是電商部門，還是對線下的銷售員，或者是其他系統(tǒng)的部門，他們有哪些新增的挑戰(zhàn)嗎?

挑戰(zhàn)不在作業(yè)層面，而是在高層的思考、重視和決心

胡剛：。事情都不難，但都是海量的內(nèi)容，非常耗精力和時間，我昨天還加班到11點，所有的業(yè)績都是團隊辛苦拼出來的。但是，一旦下定決心，麻煩也得做!

還需要付出一些代價

當然，。 大的系統(tǒng)不論，比方說我們門店的快遞單不能手工填，都要打印對，那就都需要配備打印機?？此菩∈拢斈阌袔浊Ъ议T店，而這只是一個小環(huán)節(jié)的時候，就沒有小 事了。當然，電商部需要招人，大倉因為需要同時服務電商，電商有退換貨需求，也需要增加人手進行質(zhì)檢和理貨。前線士兵就是培訓培訓，上子彈，上刺刀，干 吧。

最后，要理清利益關(guān)系

。以前的售罄率是這樣的，現(xiàn)在還是售罄率，但內(nèi)容可能完全換了，怎么去考評?包括店員KPI怎么衡量，后臺倉庫KPI會有哪些變化?如果我們線上線下會員體系打通，除了業(yè)務邏輯講清楚，也要解決利益問題，大家愿意承受，愿意干，這才是共贏。目前

記者：系統(tǒng)投入需要多少預算?

胡剛：這個不方便說，但這是一個戰(zhàn)略投入，因為涉及全渠道之外的其他戰(zhàn)略安排，就全渠道而言，涉及線上線下管理，門店零售管理、會員管理、商品管理等系列內(nèi)容，非常龐大，又要兼容傳統(tǒng)的郵件、OA等IT系統(tǒng)，方便一線員工操作，盡快推進全渠道，所以是一個戰(zhàn)略投入。

記者：我看到說我們雙十二全渠道有1.1億元[y1] 成交額，這1.1億元是當天的成交的，后面退貨率有多少?

胡剛：行業(yè)有百分之二十幾，我們是19%;平時我們退貨率11%，也低于行業(yè)平均15～20%。

2015

記者：拉夏貝爾2015年的新目標是什么?

胡 剛：我們會有新品牌開業(yè)，有幾個品牌貨都已經(jīng)備好，只等開業(yè)上線了。線上會開拓一些新渠道，目前主力在天貓，但一個是不夠的，還要再擴大。其實我們天貓旗 艦店也是14年8月9號才開，還處于新開店狀態(tài)，電商團隊、全渠道團隊都需要磨合，內(nèi)部管理體系也需要再磨合?？梢钥隙ǖ氖?，2015年電商會以較高速度 增長，全渠道是明年的重點。

記者：電商和微信微博有哪些互動?

胡剛：有，但是還不夠，我們在加強。微店正在評估中，還沒有去做。

記者：對于拉夏貝爾來說，眼下最大的挑戰(zhàn)是什么?

胡 剛：商品、營銷、流量、會員打通都不成問題，孤立地看，每件事情都不難，難的在于，認識清楚全渠道的價值，二，工作量很大，需要決心，三，把所有事情放在 一個系統(tǒng)里去解決。對外實現(xiàn)顧客滿意，對內(nèi)實現(xiàn)運營升級，用更少的錢，用更少的資源，來實現(xiàn)更好的成果，也就是說追加有限的資源情況下，獲得更多的成果。

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關(guān)于拉夏貝爾

成立于2001年，拉夏貝爾為一家在中國快速發(fā)展的多品牌時裝集團，從事設計、品牌推廣和銷售服飾產(chǎn)品的業(yè)務，主營大眾女性休閑服裝。我們致力于通過現(xiàn)有八個品牌的各類服飾產(chǎn)品向顧客提供具有競爭力價格的最新時尚服裝，即La Chapelle、La Chapelle Sport、7.Modifier、Candie’s、 La Chapelle Homme,、La Babite、La Chapelle Kids及Pote。我們擁有100%全直營的銷售模式和覆蓋全國的零售網(wǎng)絡。截止2014年6月30日，我們在全國的31個省份共有5,671個零售網(wǎng)點，覆蓋了約1,900個商場及購物中心。2014年8月，我們與天貓實施了戰(zhàn)略合作，開通了O2O模式，抓住互聯(lián)網(wǎng)帶來的市場機會。