2015年是互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用平臺和電商風(fēng)起云涌的一年。重大合并事件層出不窮。滴滴和快滴，美團(tuán)和大眾點評，京東和騰訊，阿里巴巴和蘇寧以及優(yōu)酷土豆。國內(nèi)大型電商上演著一出出戰(zhàn)略和博弈的大戲。最近的信息，阿里將全力扶持口碑網(wǎng)，不再跟投美團(tuán)。這也就拉開了騰訊、百度、阿里巴巴國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)三巨頭的O2O大戰(zhàn)。
百度糯米，阿里口碑，騰訊美團(tuán)。BAT大舉進(jìn)軍線上下聯(lián)動的O2O模式，說明了什么?商業(yè)模式如何?掙得是用戶的錢還是投資的錢?用戶的忠誠度如何培養(yǎng)?這一系列的問題，不是簡單的互聯(lián)網(wǎng)思維能解決的，而是一整套用戶體驗、商業(yè)模型、可持續(xù)發(fā)展的問題，值得我們深入研究。
O2O
相信很多人知道O2O很流行很“高大上”，但是它到底是個什么，卻不了解，包括小編在內(nèi)。關(guān)于O2O，百度百科是這這樣說的：
O2O即Online To Offline(在線離線/線上到線下)，是指將線下的商務(wù)機(jī)會與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合，讓互聯(lián)網(wǎng)成為線下交易的前臺，這個概念最早來源于美國。O2O的概念非常廣泛，只要產(chǎn)業(yè)鏈中既可涉及到線上，又可涉及到線下，就可通稱為O2O。2010年8月美國人Alex Rampell最早提出O2O概念時，確實強(qiáng)調(diào)“互聯(lián)網(wǎng)成為線下交易的前臺”這個意思，在Alex看來，“可追蹤，可衡量和可預(yù)測”，這相比以前的廣告模式無法準(zhǔn)確衡量效果(業(yè)界有“一半的廣告費是浪費的，但不知道是哪一半”的說法)是巨大的進(jìn)步。
在2011年8月后，O2O概念逐漸在中國獲得更廣泛的傳播。其中孕育O2O概念的便是團(tuán)購網(wǎng)站，從2012年O2O開始慢慢泛化，并伴有團(tuán)購網(wǎng)站大量死去，于是大型傳統(tǒng)企業(yè)從2012年底開始成為020的代言。而互聯(lián)網(wǎng)巨頭在線上人口紅利逐漸消失的背景下，從2013年開始積極主動向線下滲透;互聯(lián)網(wǎng)公司和線下傳統(tǒng)企業(yè)的合作也打上O2O旗號。其實，不少互聯(lián)網(wǎng)巨頭做線下的一個重要目的是圈線下的用戶;當(dāng)然，它們也投資和入股線下企業(yè)，使線上業(yè)務(wù)能和線下配合。對不少互聯(lián)網(wǎng)公司來說，O2O是渠道下沉。
所以，O2O發(fā)展到2014年，行業(yè)里面很少有人再去糾結(jié)是不是閉環(huán)，要不要預(yù)支付，分不分實物服務(wù)。不論什么行業(yè)，無論是銷售，還是營銷，或是客戶關(guān)系管理，只要是線上線下相互配合的，都可以冠上O2O;無論是傳統(tǒng)企業(yè)利用線上去促進(jìn)轉(zhuǎn)型升級，還是互聯(lián)網(wǎng)公司利用線下去實現(xiàn)渠道下沉，都可以稱為O2O。
BAT為何瞄準(zhǔn)O2O
從阿里巴巴“嫡子”口碑網(wǎng)的重生，大眾點評與美團(tuán)的合并，到滴滴出行投資餓了么，外賣O2O之間的戰(zhàn)爭似乎進(jìn)入到了另外一個階段，BAT強(qiáng)勢入局使得外賣O2O戰(zhàn)局愈演愈烈。騰訊、百度和阿里BAT企業(yè)為何開啟燒錢模式統(tǒng)統(tǒng)瞄準(zhǔn)外賣O2O領(lǐng)域?
在生活服務(wù)類O2O的所有業(yè)務(wù)中，外賣相對是最高頻的，因此，從外賣O2O領(lǐng)域切入，未來以高頻帶動低頻業(yè)務(wù)。除了高頻，外賣如此被看重的另一大原因在于市場規(guī)模足夠大。艾瑞的報告顯示，2014年，中國的餐飲外賣市場規(guī)模已經(jīng)超過1600億元，預(yù)計到2017年，外賣市場整體規(guī)模將超過3000億元。而2014年中國外賣O2O總交易額僅95.1億元，相較1600億元的市場規(guī)模，滲透率還不足6%。
從BAT的在生活服務(wù)O2O領(lǐng)域的布局來看，外賣只是巨頭們棋盤中的一顆棋子，未來幾年，三者或?qū)⒈l(fā)全面“戰(zhàn)爭”。
O2O
正在O2O行業(yè)如火如荼進(jìn)行時，問題也接踵而來，今年9月星美影業(yè)已經(jīng)關(guān)閉了在美團(tuán)旗下貓眼全部售票端口，正式放棄和美團(tuán)合作，與商家利益分歧問題、“服務(wù)差”、“外賣送餐慢”等諸多用戶痛點已經(jīng)顯現(xiàn)。
通過價格戰(zhàn)，BAT將錢補(bǔ)貼在配送和產(chǎn)品價格上，但外賣規(guī)模越大需要的配送團(tuán)隊越大，而這個人數(shù)是不可能無限增長的，從長遠(yuǎn)來看對于“財大氣粗”BAT，這種價格戰(zhàn)的方式無法持久，對于商家而言，不僅會壓縮利潤空間同時線上用戶也無法轉(zhuǎn)化成商家用戶。
其實，燒不燒錢并不是關(guān)鍵的，盈不盈利也不是關(guān)鍵的，最為關(guān)鍵的是燒錢之后，如何燒出核心競爭力，并形成競爭壁壘?想想看，當(dāng)年京東燒錢、虧損的數(shù)量，和美團(tuán)一樣大的嚇人，但是京東的不同在于其最終燒出了中國領(lǐng)先的物流平臺。也正是靠著物流帶來的優(yōu)質(zhì)體驗，讓京東對用戶產(chǎn)生了巨大的黏性，從而獲得了不少品牌溢價——京東能在阿里巴巴及蘇寧等前后夾擊下依然高速成長，自主物流平臺絕對是關(guān)鍵因素。反觀美團(tuán)，其現(xiàn)在即使融到資，按照現(xiàn)有的燒錢速度，“缺錢”將會是一個近乎永遠(yuǎn)的主題，而且燒錢除了燒出GMV外，對自身平臺黏性和影響力，并沒有多大的實質(zhì)提高，而這，恐怕才是最要命的。
其實，無論是美團(tuán)、餓了么遭遇的融資上的困擾，還是百度、阿里、騰訊的咄咄逼人，這種“拼錢”的游戲，雖然簡單粗暴，能清洗市場，搶對手用戶和訂單，但卻對行業(yè)發(fā)展、用戶體驗沒有益處。以補(bǔ)貼為例，用戶得到了實惠，刺激購買和下單，最終產(chǎn)出一個龐大的訂單數(shù)據(jù)，但本質(zhì)上，這種依賴燒錢補(bǔ)貼用戶換來的需求很可能只是一場“虛假繁榮”。當(dāng)前的外賣O2O領(lǐng)域大部分用戶根本談不上忠誠度和黏性，一旦補(bǔ)貼減少，用戶就會跳到其他選項。
總結(jié)
所以，BAT應(yīng)該停止將競停留在燒錢的層面，更應(yīng)該在用戶體驗、產(chǎn)品提升和物流配套等基礎(chǔ)設(shè)施上有所創(chuàng)新，建立自己的特色和文化，真正從商戶互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型的目的上，耕耘細(xì)分市場，持續(xù)創(chuàng)新深挖價值，真正提升中國O2O行業(yè)的整體體驗和水平，而不是看誰更能燒錢，看誰更敢于燒錢——因為這才是真正的選手過招，而不是現(xiàn)在的各種“撕逼”和拉鋸戰(zhàn)。
轉(zhuǎn)型的最終目的 -提質(zhì)降本增效
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