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ERP：商家后端核心系統(tǒng)

講幾個我們核心的東西。大家通常理解的ERP應該主要指的訂單，就是商品管理，訂單管理，價格，發(fā)貨，這一塊是整個公司的核心，最最重要的就是庫存，光庫存這個東西就折騰了很多商家，我們50多個店，一個品牌可能就是十幾個店，那這十幾個店銷售的庫存量我到底怎么拆分，有的還遇到說比如預售，有的是獨占，然后唯品會它要求比如說我這一款我要三千件，我一共就三千五百件，可能三千件就歸他了，其他的都是陪襯。那么在ERP里面其實是三個部分，一個是訂單管理，就是從各個平臺把訂單接過來進行處理。第二個就是倉儲管理，就是我所有貨的入庫、出庫。我們雙十一去年一天發(fā)貨量是22萬，就是一天要從倉庫發(fā)22萬個包裹出去，我們臨時招了一些外面的臨時工，每個人培訓五分鐘，然后有一個小組長帶著就基本上可以做了。還有的是財務，剛才已經(jīng)介紹過了，就是多渠道怎么樣結算的。

接下來是關于的我們庫存，在座的我估計搞IT的管ERP的比較清楚一些，就是客戶已經(jīng)下單了，但是我還沒發(fā)貨，這個訂單一直在處理當中，可能有的是還沒付款，我這個庫存要不要預減掉，包括交叉的預售，還有在途，在整個過程中我的貨品的可售量是多少，一堆邏輯算下來以后，然后再按照某個比例拆分到各個平臺，有的是固定的比例，有的是固定的數(shù)量。中間做了一個快遞，我不知道快遞的平均每個包裹的價值大家知道嗎?我們原來的價格是接近八塊錢一個包裹，然后后來做了兩件事情，把價格降下來了，降到六塊錢一個包裹，就是全國不管送往哪里。其實我們每個包裹的重量我是可以提前算出來的，然后它送往哪個地區(qū)，包括每家快遞商的報價，有的在一公斤以內(nèi)是某一家有優(yōu)勢，在一公斤以上可能是另外一家有優(yōu)勢，時間又不太一樣，于是我們就在程序上做了優(yōu)化，優(yōu)化完了以后配送時效提高了，價格還降低了，降低了6個百分點，大概算了一下，一年下來就是一百萬，這是我們花了一個月的時間做的程序。

ERP倉儲這一塊比較復雜，其實大家有興趣的話，市面上有很多做WMS倉儲管理系統(tǒng)的，其實倉庫里面的工作都是標準化的，那我們所有的標準就是屬于IT團隊的，IT團隊跟業(yè)務團隊一起去建立包括供應鏈上的所有東西，因為所有的流程離開系統(tǒng)的支撐基本上都不靠譜的，業(yè)務不能自己去制定一個流程，所有的操作都要經(jīng)過IT這邊確認過的。我們的財務也有一點復雜，因為集團內(nèi)有很多家公司，有多個子牌，公司之間還要做一個內(nèi)部交易，賣出去以后還要退回來，如果有退回來就自動生成一個單據(jù)。

下面講講供應鏈，籠統(tǒng)的講供應鏈就是我們把前端從企劃、設計、生產(chǎn)、工藝、技術、采購全都包括在內(nèi)了。我覺得每一家都不太一樣，各有各的特點。其實我們公司做服裝設計才是強項，所以在支撐設計這一塊，哪些款好賣，這里面下了很大的功夫。就是怎么樣挑選，怎么樣在網(wǎng)上預測，然后包括內(nèi)部怎么樣去測，測完了之后基本上這一款預計賣五百件還是賣五千件這個數(shù)字還比較準，所以我們的庫存就比較少，過季庫存幾乎為零。所以我們就有點難以想象像李寧、美邦有20幾個億的庫存，其實管庫存這個事情說起來挺簡單的，就是每天派一個人到ERP里面去查一下有多少庫存就完了，庫存多了就銷掉嘛。但是事實上呢，一個公司大了以后就是這樣。我們?nèi)ジ鷥?yōu)衣庫相互交流了一下，優(yōu)衣庫在管庫存上面，它只做兩件事情，說白了很簡單。每周二他們開會，看看庫存有沒有不夠的，優(yōu)衣庫的工廠大部分是國內(nèi)的，工廠的生產(chǎn)的周期是一個月，那它安全庫存周期是四到六周，如果某款銷售可能斷貨，就趕緊補單，如果拿到了，每周五看看有沒有哪些款是超過六周的，如果說要八周才能賣完，它馬上就促銷一周，就像我們看到的優(yōu)衣庫有一個特殊的銷售叫旗艦限定，就是限時折扣，只限一周，或者是只限在三天，這三天是打一個八折，三天過后我又恢復原價了，其實本質上是優(yōu)衣庫在控制它的庫存，如果這一款它發(fā)現(xiàn)不是很好賣，它就打折，打折打了三天，按照三天這個速度估算能夠在當季把它銷掉了，就是它的庫存量是四到六周，如果發(fā)現(xiàn)不行就繼續(xù)打折。其實它控制庫存的秘訣，這個事情說起來很簡單，但是落到實處的時候，就是有很多企業(yè)做不到。

然后我們還有一個BI系統(tǒng)，這個名字有一點混淆，大家講BI就是商務職能的一些報表，我相信搞IT的人都知道可能有一些現(xiàn)成的第三方工具啊，無非是做一些ETR然后把報表分析一下，搞幾個儀表盤看看吧。我們的BI是一個有一點奇怪的東西，就是我們有一個項目組十幾個人，它的項目組的名稱就叫BI，就做了一個系統(tǒng)，這個系統(tǒng)是一個運營管理系統(tǒng)，有一半是BI的功能，除此之外有一些什么東西呢?就比如說關于我們所有銷售的分析，就是各個店鋪，各個品牌，各個渠道，我計劃多少，實際上是不是做了這么多，比如說今天，或者是這一周、一個月毛利率有沒有達到我的期望，這些都在系統(tǒng)里面。這樣至少能保證企業(yè)最終關鍵的是經(jīng)營還是利潤，因為以往經(jīng)?？吹竭@樣的情況，賣得很火一天上千萬很高興，然后賣完了以后算一下帳就發(fā)現(xiàn)基本上沒賺錢，這個事情做得非常的紅火，但是就是錢沒有賺到。

我們的庫存分析其實有點像優(yōu)衣庫的思路，無非就是想看當前的一個庫存情況、庫存的結構、庫存的安全的周期，如果發(fā)現(xiàn)庫存不夠了就補一點，多了就促銷一下嘛。決定提醒哪些要補貨，哪些要促銷，然后要補貨的話補多少，這個我們都會算出來，所以業(yè)務的人去做的時候就比較簡單。

然后產(chǎn)品，其實大家關注的重點還是在產(chǎn)品這方面，就是哪些產(chǎn)品是我們的爆款，哪些是普通款，還有哪些是滯銷款，把它分分類，然后還有一些商品是退換貨，退換貨的時候分析一下它屬于哪些問題，這樣的話可以促進供應鏈上面的設計和生產(chǎn)。

另外，還有活動管理，主要是像唯品會、天貓很多活動都是要求全網(wǎng)最低價，因為我們店很多，商品的數(shù)量也很多，SKU非常的多，我怎么樣去分配庫存，分配我的貨源問題。就通過這個管理。比如說我這次活動限30款，30款有多少庫存，這個庫存加起來可能能完成三千萬的銷售額，然后我當天的折扣力度比如說給一個八折，那當天的價格就能夠控制了，第二我能提前把它的利潤大致上算出來，這個我們發(fā)現(xiàn)很多特別像做線上的，沒有線下這么多年經(jīng)驗的，就經(jīng)常上是蒙著眼睛在干活，干完以后就發(fā)現(xiàn)有的時候利潤很高，有的時候利潤很差，就是大家非常忙，發(fā)貨興高采烈，最后財務一算差點虧了。其實應該所有這些事情都由企劃來控制的，比如說我的銷售應該去解決，我的庫存應該維持在什么程度，產(chǎn)品應該怎么分布，活動應該怎么計劃，大部分都是關于企劃這一塊的。