近日，華為《管理優(yōu)化報》刊登了一篇名為《一次付款的艱難旅程》的文章，文章反映一線作為贊助商面向客戶預付款時遇到審批多、流程復雜的問題，引起內部員工的激烈討論，更讓其創(chuàng)始人任正非怒發(fā)檄文——
“不知從何時起，財務忘了自己的本職是為業(yè)務服務、為作戰(zhàn)服務，什么時候變成了頤指氣使，皮之不存、毛將焉附。我們希望在心聲社區(qū)上看到財經管理團隊民主生活發(fā)言的原始紀錄，怎么理解以客戶為中心的文化。”
很多人詫異任正非為什么連女兒的面子都不顧，公然在內部社區(qū)如此指責她所負責的財務團隊?
在理解這種詫異之前，我們先來看看“一線”和“客戶”對任正非、對華為意味著什么?
長期以來，華為的企業(yè)文化和管理特點一直被冠以“狼”的稱號，這種“狼”文化強調的是在市場叢林中兇狠覓食的拼勁，而“一線”作為狼文化最直接的體現(xiàn)者和承擔者，自然成為任正非和整個華為關注的重點。在2008年金融危機的時候，任正非喊出“讓一線決策”的呼聲;在多次高管會議上，任正非作出“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”的議題講話。
所以，任正非是絕對不容許任何阻礙“一線”戰(zhàn)斗力的內部勢力的?？墒?，作為華為財務，真的是有意跟“一線”過不去嗎?
隨后，華為內部網上便有財務人員喊冤：“我們是有問題，只不過絕不是什么頤指氣使，而是我們作為一名流程執(zhí)行者，必然這么做。” 這個時候所有人才把目光聚焦到流程上：在企業(yè)管理當中，流程的最終使命是什么?它該怎么支持以客戶為中心的企業(yè)文化?
企業(yè)再造之父邁克爾.哈默曾經說過，“創(chuàng)造價值的是流程，而不是部門。”可是在《一次艱難的付款》里我們看到的流程不是創(chuàng)造價值，而是阻力。作為在流程管理領域有著近十年研究、擁有服務于國內200多家上市企業(yè)的業(yè)務經驗的H3 BPM，其資深顧問對華為“付款事件”有著以下的解讀：
“對一線而言，找不到流程入口、不知道全流程的所有要求和操作規(guī)范，流程指導和說明往往比流程本身更難懂和復雜。”
而事實上，一個以創(chuàng)造業(yè)務價值為根本目的流程平臺，必然是有著友好的操作設計和用戶界面，基于業(yè)務人員視角、降低技術門檻的。
“我們的流程建設多針對的是某個具體業(yè)務場景，防范的是特定風險，在設計上往往防衛(wèi)過當，不考慮執(zhí)行成本，更不用談面向對象的流程拉通和友好的用戶界面了。”
而事實上，一個以整合業(yè)務資源為重要功能的流程平臺，必然是作為企業(yè)的中樞神經系統(tǒng)而存在， 打破部門信息孤島，提升管理效率，降低溝通成本的。
“公司呼吁各級主管要擔責，但現(xiàn)實的流程、制度或監(jiān)管組織卻不信任主管擔責。經常遇到的場景是：“我是負責xxx的，這個風險我愿意承擔，流程能否走下去?”答曰“你擔不起這個責任，請重新提交流程或升級到誰誰誰處理”。
而事實上，一個以提升管理價值為使命的流程平臺，必然是驅動企業(yè)從職能型組織向流程型組織轉變，從而實現(xiàn)“人找事”到“事找人”的管理升級的。
一個以客戶為中心的流程體系建設，必然包含了從流程體系、測評、實施、優(yōu)化到監(jiān)督的全生命周期管理。通過業(yè)務流程梳理，使得公司上下對業(yè)務、流程、IT、運營等一些基本概念以及它們之間的關系有一個正確的認識。通過流程培訓，讓管理者與業(yè)務人員達成共識，這個共識就是：平臺支撐業(yè)務，一線沖鋒廝殺，平臺磨刀上子彈。
所以，一線人員艱難的付款，表面上似乎是財務部門的官僚作風問題，可是從根本上來說，卻是整個管理出現(xiàn)了問題，是業(yè)務流程管理缺乏統(tǒng)一規(guī)劃及梳理的后果，最終導致管理與企業(yè)價值鏈的脫節(jié)，陷入管理與業(yè)務本末倒置的泥潭，為了內控而內控。
當年，華為花大價錢引進IBM的人力資源管理、產品創(chuàng)新管理IPD等世界先進管理咨詢，使得華為實現(xiàn)了飛躍式的發(fā)展。今天，任正非的發(fā)怒再次提醒了華為人，管理革新沒有一勞永逸，只有不斷適應時代變化，才能永葆“狼”性。
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